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Leitlinien zur Führung und Zusammenarbeit

I. Allgemeines

Der AWO Kreisverband Nürnberg mit seinen vielfältigen Einrichtungen und Diensten arbeitet auf der Grundlage des Leitbildes der Arbeiterwohlfahrt.

Dieses Leitbild ist Bestandteil des Grundsatzprogrammes unseres Verbandes auf Bundesebene, das auf einer Sonderkonferenz im November 1998 beschlossen worden ist.

Die Orientierung an den Werten Solidarität, Toleranz, Freiheit, Gleichheit und Gerechtigkeit findet sich in den Leitbildern und Konzeptionen unserer Einrichtungen wieder und wird in unserer täglichen Arbeit verbindlich und überprüfbar gelebt.

Die vorliegenden Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit der AWO Nürnberg liegen hiermit in einer überarbeiteten Version vor. Eine erste Fassung wurde bereits im November 1997 auf Sachbereichsleiterebene verabschiedet.

Wesentliche Voraussetzungen für ein erfolgreiches Wirken unseres Verbandes sind selbstständiges Denken und Handeln, Engagement und vertrauensvolle Zusammenarbeit.

Der Leistungswille der Mitarbeiter ist dann am größten, wenn es ihnen möglich ist, ihre persönlichen Vorstellungen mit den Zielen der Arbeiterwohlfahrt in Einklang zu bringen. Dies erfordert hohe Ansprüche an die Führungsqualität der Vorgesetzten sowie die Fähigkeit, durch einleuchtende Argumente und vorbildliches Handeln die Mitarbeiter kooperativ zu führen und zu überzeugen.

Obwohl das Engagement jedes Mitarbeiters und jedes Vorgesetzten sicher zunächst dem eigenen Arbeitsbereich gilt, ist das übergeordnete Wohl des Gesamtverbandes nicht aus den Augen zu lassen. Das Verhalten der einzelnen Führungskräfte sollte von daher von einem positiven Miteinander geprägt und vorbildlich für den Mitarbeiter sein. Übertriebenes Abteilungsdenken sowie „Insellösungen“ innerhalb des Kreisverbandes sind daher abzulehnen.

Diese Leitlinien sind eingebettet in den im Jahr 2000 auf Kreisverbandsebene begonnenen QM-Prozess.

Oberste Prämisse der hierbei verfolgten Qualitätspolitik ist ein gelebtes Qualitätsmanagement.

Die Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit sind ein wichtiger Baustein auf diesem Weg.

Sie wurden vom Gesamtvorstand unseres Verbandes am 28. Januar 2003 einstimmig verabschiedet. 


II. Vorbild sein

  • Vorbildlich im Auftreten und äußeren Erscheinungsbild
    Die Führungskraft nimmt durch ihre Position bei der AWO eine Repräsentationsrolle innerhalb des Verbandes gegenüber Mitarbeitern wie Kunden ein. Dieser exponierten Stellung gilt es deshalb entsprechend bei Umgangsformen und -ton, wie bei der Kleidung, gerecht zu werden.
  • Positive Grundeinstellung und Identifikation mit den Zielen und Grundsätzen der AWO vermitteln
    Die AWO ist ein professionelles Dienstleistungsunternehmen und gleichzeitig ein Verband mit geschichtlich entwickelten Traditionen und aktuellen sozialpolitischen Forderungen. Nur wenn diese offen gelegt und verständlich gemacht werden, kann eine positive Beziehung der Mitarbeiter zur AWO hergestellt werden.
  • Entscheidungen treffen, begründen und die Verantwortung dafür tragen
    Auch ein teamorientierter Führungsstil erfordert in aktuellen wie in richtungsweisenden Fragen eine klare Positionierung durch die Führungskraft. Bei der Entscheidungsfindung sind die Ideen und Kompetenzen der Mitarbeiter einzubeziehen.
  • Entwicklungstendenzen aufmerksam beobachten und den eigenen Aufgabenbereich zeitnah den geänderten Erfordernissen anpassen
    In einer stetigen Änderungen unterworfenen Arbeitswelt führt Stillstand zum Rückschritt. Die Notwendigkeit zur Innovation ist deshalb auch im sozialen Bereich existenziell. Unerlässlich sind daher die ständige fachliche Auseinandersetzung und Fortbildung sowie der Einsatz kreativer Formen und Methoden, z.B. Brainstorming, Benchmarking, Mindmapping oder Zukunftswerkstätten. 
  • Eigenes Führungsverhalten laufend selbstkritisch überprüfen und Führungsfähigkeiten weiter entwickeln
    Professionelles Handeln auf der Führungsebene erfordert die Bereitschaft und Fähigkeit zur Selbstreflexion. Gleichzeitig stellen die kollegiale Beratung und das Feedback, ad hoc gegeben oder in institutionalisierter Form (Round Table) ebenso wie das „Blitzlicht“ durch die Mitarbeiter und der ständige Dialog mit der Geschäftsführung, wichtige Bausteine für eine persönliche Weiterentwicklung dar. 
  • Die Arbeiterwohlfahrt loyal und selbstbewusst nach innen wie außen vertreten
    Die AWO ist mehr als nur ein Arbeitgeber. Ihrer Funktion als sozialpolitischer Verband kann sie jedoch nur gerecht werden, wenn grundsätzliche Positionen, die im Leitbild verankert sind, und konkrete Entscheidungen solidarisch mitgetragen und mit der entsprechenden Klarheit nach außen transportiert werden.


III. Teamgeist fördern

  • Teamgeist durch Aufgeschlossenheit, Offenheit und gegenseitiges Vertrauen fördern
    Eine offene und vertrauensvolle Arbeitsatmosphäre fördert die Bereitschaft der Mitarbeiter, eigene Anregungen und Vorschläge einzubringen. Regelmäßige Teamgespräche tragen zur Intensivierung der internen Kommunikation und Kooperation bei.
  • Die Verbundenheit aller Mitarbeiter untereinander und zum Verband Arbeiterwohlfahrt stärken (Corporate Identity)
    Identifikationsprozesse können nur durch ein Bündel an Faktoren positiv stimuliert werden: ständiger Infofluss, ein Höchstmaß an Transparenz bei Entscheidungen, Wertschätzung der einzelnen wie der gesamten Mitarbeiter im Sachbereich, grundlegendes Wissen über den Verband und dessen Ziele. 
  • Aussprachen bei anstehenden Problemen aktuell durchführen
    Probleme und Konflikte sollen in einer sachlichen Art und Weise zeitnah zur Sprache kommen. Eine fest eingeübte und vertraute Gesprächskultur fördert die Bereitschaft zur gegenseitigen Offenheit.
  • Konflikte im Team oder in der Abteilung bzw. Einrichtung rechtzeitig erkennen, gemeinsam besprechen und vernünftige Lösungen finden
    Mit dem entsprechenden Potenzial an Sensibilität kann es gelingen, Krisen und Konflikte möglichst frühzeitig zu erkennen. Professionelles Konfliktmanagement sieht es als Chance an, neben der Lösung des aktuellen Anlasses auch hinter- und tiefgründiger zu schürfen. Hierdurch kann dann ein neues, stärkeres Fundament für die zukünftige Kooperation gelegt werden. Um Konflikte offen anzusprechen, bedarf es eines geschützten Rahmens, ggf. auch der Heranziehung eines externen Mediators.
  • Bewusstsein für soziale Verantwortung und Fürsorgepflicht entwickeln und danach handeln
    Die Führungskräfte sollen als Vertrauensperson erlebt werden bei Problemen in der Arbeit wie über die Arbeit hinaus. Führungskompetenz zeigt sich hier durch das Aufzeigen konkreter Unterstützungsmaßnahmen bzw. -angebote etwa bei Suchtproblemen.
  • Wir-Gefühl und Betriebsklima durch die Pflege persönlicher Beziehungen untereinander stärken
    Der ganzheitliche Blick auf den Kollegen bzw. Mitarbeiter nimmt auch den Menschen außerhalb des jeweiligen Arbeitszusammenhanges wahr. Anlässe wie Betriebsjubiläen, Geburtstage oder Weihnachten können als Chance genutzt werden, die gegenseitige Verbundenheit zu intensivieren.


IV. Verantwortung übernehmen und übertragen

  • Bewusstsein für die Übernahme von Verantwortung zeigen
    Jede Führungskraft hat durch ihre Position ein klar definiertes Aufgabenfeld. Die Verantwortlichkeiten der Leitungsebene sind für die Mitarbeiter offen zu legen.
  • Vertrauen in die Mitarbeiter setzen
    Zur Stärkung der selbstverantwortlichen Kompetenzen der Mitarbeiter ist eine ausreichende Vertrauensbasis zu schaffen.
  • Die Mitarbeiter durch Übertragen von Aufgaben und Befugnissen zur vollen Leistungsstärke führen
    Die Steigerung der Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter wird begünstigt durch die klare Übertragung von Aufgaben und der zur Erledigung nötigen Kompetenzen.
  • Den Mitarbeitern ihren Fähigkeiten entsprechende Aufgaben und Vollmachten übertragen
    Durch regelmäßige Gespräche mit den Mitarbeitern erlangt die Führungskraft die notwendigen Informationen bezüglich einer Einschätzung der jeweiligen Aufgabenkompetenz. Unter- bzw. Überforderung sollten tunlichst vermieden werden.
  • Eigenverantwortlichkeit, Initiative und Selbstkontrolle fördern
    Die Chance zum eigenverantwortlichen Erledigen konkret festgelegter Arbeiten und der selbstständigen Erfolgskontrolle ist ein wichtiger Motivationsfaktor.
  • Entscheidungen im eigenen Kompetenzbereich selbstständig treffen
    Die Führungskraft soll die ihr im Rahmen des gegebenen Aufgabenfeldes zugestandenen Kompetenzen möglichst voll ausschöpfen und notwendige Entscheidungen nicht delegieren.
  • Darauf achten, dass Mitarbeiter die ihnen übertragenen Befugnisse wahrnehmen und die damit verbundenen Entscheidungen treffen
    Eigenverantwortliches Handeln der Mitarbeiter beinhaltet durchaus die letztendliche Gesamtverantwortung der Führungskraft. Insofern ist eine Überprüfung der wahrgenommenen Befugnisse wie der feststellbaren Arbeitsergebnisse unabdingbar.
  • Entscheidungen von Mitarbeitern tolerieren, auch wenn sie nicht den eigenen Vorstellungen entsprechen, aber der Zielerreichung dienen
    Es gibt, wie die Erfahrung immer wieder zeigt, häufig mehrere gangbare Lösungen für Problemstellungen im Arbeitsfeld. Nur an einer einzigen Möglichkeit der Entscheidung festzuhalten, widerspricht der Zielsetzung einer partnerschaftlichen Kooperation.
  • Selbstverantwortung der Mitarbeiter stärken und unterstützen
    Der Führungskraft muss bewusst sein, dass durch die Delegation von Aufgaben an Mitarbeiter deren selbstverantwortliches Handeln verstärkt werden kann. 


V. Zielorientiert führen

  • Mitarbeiter in den Zielfindungsprozess einbeziehen
    Die Mitarbeiter werden von der Führungskraft motiviert, indem sie nicht starr vorgegebenen Zielen zuarbeiten, sondern aktiv in die Zielfindung einbezogen werden.
  • Ziele begründet vereinbaren
    Im gemeinsamen Diskussionsprozess ist es unzulänglich, nur Ziele zu formulieren; vielmehr gilt es, diese begründet darzustellen.
  • Die Ziele sollen klar formuliert, messbar, zeitlich bestimmbar und auch tatsächlich erreichbar sein; unrealistische Ziele sind rechtzeitig zu korrigieren
    Klare Zielvorgaben ermöglichen eine ebenso klare Bestimmung der notwendigen Arbeitsschritte bzw. -abläufe; je abstrakter dagegen die Zielvorgabe, desto schwammiger der Handlungsbedarf.
  • Zu erfolgreicher und wirtschaftlicher Arbeitsweise motivieren
    Nicht nur aus Kostengesichtspunkten sollte effektives und ökonomisches Arbeiten als eine wichtige Handlungsmaxime vermittelt werden.
  • Durch geeignete Maßnahmen Fehler und mögliche Versäumnisse rechtzeitig erkennen
    Ein Klima des Vertrauens, das bei Fehlern weniger auf den Verursacher, als vielmehr auf die Ursache(n) abzielt, bietet der Führungskraft die Chance zur möglichst frühzeitigen Intervention.
  • Ergebnisse sachlich kontrollieren
    Die Überprüfung der erzielten Ergebnisse muss in regelmäßigen Abständen von der Führungskraft kontrolliert und als Feedback an die Mitarbeiter zurückgemeldet werden.
  • Anerkennung und Kritik aussprechen, gemeinsam Maßnahmen zur Beseitigung auftretender Mängel und Schwächen vereinbaren
    Die Führungskraft gibt in Gesprächen eine Rückmeldung über die von ihr wahrgenommene Bilanz an Arbeitsergebnissen. Die gemeinsame Vereinbarung von Unterstützungs- oder Verbesserungsmaßnahmen wird klar festgehalten.


VI. Kommunikation intensivieren

  • Sich aktiv um die Informationen bemühen, die zur Erfüllung von Aufgaben gebraucht werden
    In einer Zeit zunehmenden Wettbewerbs- und Innovationsdrucks auch im sozialen Bereich kann der heutige Wissensstand schnell veraltet sein. Die Bandbreite an Informationsquellen, die möglichst regelmäßig „angezapft“ werden sollen, reicht von kollegialen Gesprächen über die Lektüre von Fachliteratur bis zur Mitwirkung in Gremien und Arbeitskreisen sowie der Teilnahme von Fort- und Weiterbildungen.
  • Rechtzeitig und umfassend informieren
    Nur durch regelmäßig angesetzte Dienstbesprechungen und Rundschreiben kann sichergestellt werden, dass die notwendigen Informationen auch alle Mitarbeiter erreichen.
  • Auch Informationen weitergeben, die über das Aufgabengebiet hinausgehen und die Gesamtzusammenhänge verständlich machen sowie das Zusammengehörigkeitsgefühl fördern (Intern)
    Im Fokus des Infoflusses darf nicht nur das unmittelbare Arbeitsfeld stehen. Erst der Blick über den Tellerrand der eigenen Einrichtung hinaus ermöglicht eine engere Bindung an den Gesamtverband. 
  • Informationen, angeeignetes spezielles Wissen nicht wie ein Geheimnis bewahren
    Die Stärke einer Führungskraft zeigt sich nicht im Horten von Wissen, sondern in dessen Weitergabe. 
  • Gespräche fair und offen führen
    Die Führungskräfte sind für die Einhaltung von Gesprächsregeln verantwortlich. Feedback sollte von beiden Gesprächspartnern gegeben
  • Mitarbeitergespräche und Besprechungen regelmäßig und aus aktuellem Anlass durchführen
    Das jährliche, anlassfreie Mitarbeitergespräch ist als Qualitätsstandard im Bereich Kommunikation und Kooperation eingeführt. Als Grundlage hierfür wurde ein Leitfaden erstellt. Regelmäßige Dienstbesprechungen dienen der Informationsweitergabe und der gemeinsamen Diskussion der Arbeit. Gespräche aus einem bestimmten Anlass heraus sollten zeitnah terminiert werden.
  • Meinungen offen austauschen - Kontroverse Meinungen dürfen zu keinerlei Nachteil führen
    Die Führungskräfte sollen ihren Mitarbeitern das Gefühl vermitteln, dass in Diskussionen die eigene Meinung ohne Angst vor Sanktionen eingebracht werden kann.
  • Mitarbeitervorschläge fördern und soweit sinnvoll berücksichtigen
    Das Aufgreifen von Mitarbeitervorschlägen stärkt deren Motivation und Kompetenz.
  • Anerkennungs- und Kritikgespräche anlassbezogen unter vier Augen durchführen
    Vertrauliche Gespräche bedürfen eines geschützten Rahmens.
  • Kreatives Denken und Initiativen anregen und fördern
    Die Führungskraft sollte die Diskussionsbereitschaft der Mitarbeiter durch entsprechende Freiräume und den Einsatz kreativer Techniken erhöhen. Vielfältige Methoden verhindern einfältige Lösungen.
  • Dialogbereitschaft der Mitarbeiter fördern
    Die Führungskraft wird auch immer dahingehend gefordert sein, möglichst alle Mitarbeiter in Besprechungen zu aktiven Gesprächspartnern zu animieren und „Schweiger“ aus der Reserve zu locken. 


VII. Mitarbeiter fördern und fordern

  • Mitarbeiter vorurteilsfrei und gerecht beurteilen
    Die Führungskraft hat die Herausforderung zu meistern, eine sachliche Beurteilung von Mitarbeitern unabhängig von emotionalen Vorbehalten zu treffen.
  • Mitarbeiter hinsichtlich ihrer fachlichen Qualifikation, ihrer Führungsbefähigung und ihrer tarifvertraglichen Aufstiegsmöglichkeiten beraten
    Die Mitarbeiter werden über aktuelle und zukünftige Aufstiegsmöglichkeiten innerhalb des Verbandes informiert und beraten.
  • Mitarbeiter in ihrer persönlichen und beruflichen Weiterentwicklung unterstützen
    Die Führungskraft sieht sich mit der Herausforderung konfrontiert, die Mitarbeiter kritisch in ihrer Arbeit zu begleiten. Diese Begleitung sollte wohlwollend erfolgen, ohne persönliche und fachliche Grenzen des Mitarbeiters zu verschweigen. 
  • Persönliche Initiative und Bereitschaft der Mitarbeiter zu lebenslangem Lernen fördern und fordern
    Eine Kultur der Offenheit und Lernbereitschaft bedarf der Vorbild- und Anschubfunktion durch die Führungskraft. Durch eine verstärkte Kooperation der verschiedenen Einrichtungen können gemeinsame Schulungsangebote für die Mitarbeiter initiiert werden.
  • Mitarbeiter motivieren, dass sie ihren Leistungs- und Wissensstand permanent den Anforderungen des Arbeitsplatzes anpassen
    Die Mitarbeiter sollen motiviert und dazu angehalten werden, sich über die aktuellen Entwicklungen im Kontext des jeweiligen Aufgabengebietes zu informieren und am Laufenden zu halten.
  • Leistung fordern und Erwartungen an die Mitarbeiter verdeutlichen
    Mitarbeiter dürfen über die an sie gestellten Erwartungen nicht im Unklaren belassen werden, d.h. Anforderungen und Ziele sind klar und deutlich zu formulieren.
  • Mitarbeiter nicht überfordern, sondern ihre Leistungsfähigkeit objektiv einschätzen
    Durch Beobachtung und persönliches Gespräch kann die Führungskraft einschätzen, inwieweit einzelne Mitarbeiter in bestimmten Aufgabengebieten überfordert sind. In einem solchen Fall gilt es schnellstmöglichst zu intervenieren, um beispielsweise Unterstützungsmöglichkeiten anzubieten.
  • Freiräume für Eigeninitiative geben
    Klar formulierte Arbeitsaufträge und Stellenbeschreibungen dürfen nicht dazu führen, jegliche individuellen Freiräume von vorne herein einzuschränken oder gar abzuwürgen. Je größer der persönliche Spielraum, desto größer die Motivation und die Leistungsbereitschaft.

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